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      言幾又和誠品等相繼關店 消費者錢包拒絕新零售書店

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        經營了5年多,言幾又不得不關閉位于北京西紅門薈聚購物中心的門店。

        對于關店原因,言幾又總部給出的答復是,公司戰略調整。

        這家占地4000平方米的復合式書店在5月31日草草收場,與2016年開業時的火爆場面,形成強烈反差。

        一位言幾又薈聚店的店員告訴《靈獸》,與商場的合同到期后,言幾又就沒再續約了。

        業績不達預期,應是言幾薈聚店關張的最直接原因。

        經常光顧言幾又薈聚門店的張寧(化名)說出了自己的觀察:

        在言幾又書店門口看不到人,但進去后,卻發現公共空間里有很多人,但大部分人都將這里作為“免費的辦公場所”,有戴著耳機玩游戲的,有盯炒股軟件大盤的,還有在工作的。

        當然,也有真正用心看書的人,但卻不多。甚至有的人點一杯飲品,可以坐一天。

        張寧表示,根據她的觀察,真正買書的客人,并沒有那么多。

        也許,張寧的觀察并不能代表言幾又西紅門店真實的運營情況。但卻可以反映出,一家4000平方米書店面臨的坪效壓力。

        進店的客人并沒有完全轉化為實際的購買力。顯然,這與言幾又書店設計的初衷背道而馳。

        2019年1月,言幾又獲新一輪過億元的B+輪融資,洪泰基金領投、頭頭是道基金跟投。

        彼時,頭頭是道基認為,“言幾又是目前在規模和品牌效應上的綜合第一,我們十分看好言幾又在‘品牌+渠道+人群’的價值。”

        對于消費者來說,言幾又的確有其吸引力:

        第一,注重場景的設計,包括門店的設計;

        第二,功能區的設置,如“言寶樂園”親自區域;

        第三,店內出售的書多為在其他地方難以買到的外文與藝術設計類書籍,滿足個性化需求,而且設計類書籍很好的契合了言幾又的“設計生活”理念;

        第四,社交空間職能,在空間里有大量互動性的活動、內容,與生活方式相關,很有吸引力。

        重要的一點,以“體驗為王”的經營理念,始終貫穿于言幾又的運營中。如文創照相館、手工包制作、插花學習、陶瓷手工制作等。全部都是線下場景體驗式消費 。

        但這其中最為關鍵的一點是——運營。但突如其來的疫情使得實體書店危機重重,言幾又自然也難以幸免。

        “新冠肺炎疫情暴發后,實體書店到店客流量急劇減少,線上收入、線下收入同比下降,這是不爭的事實,在我們的問卷反饋中也得到大量的驗證。”百道新出版研究院院長、百道網董事長程三國向在接受媒體采訪時坦言。

        短期來看,客單價和購買率同步下降,書店收入下滑。長期來看,讀者閱讀習慣、購物方式進一步網絡化,線下渠道的話語權進一步縮小。

        作為以線下場景體驗式消費為主的言幾又,本來就處于微利服務行業,受此次疫情沖擊較為嚴重,收入下滑、功能弱化、人員流失等問題凸顯。

        面對被“屏蔽掉”的線下渠道,言幾又董事長但捷決定在“餓了么”平臺全面上線外賣配送服務,消費者可在線上下單,買到書籍、文創產品甚至咖啡。

        以線下體驗為經營核心的言幾又,在面對疫情時不得不屈就“線上送外賣”。

        對于言幾又來說,網上運營能力不強,基本未形成渠道傳播力,營業收入下滑不可避免。

        停業期間,雖然國家有減免政策,但對于言幾又來說也是“杯水車薪”,在營業收入大幅下滑的情況下,接下來仍需承擔高額的店面租金、員工薪酬以及物業費用等。

        而對于因疫情產生的圖書積壓、貨款賒欠等一系列問題。即使恢復營業,經營預期也不樂觀,43.7%的書店表示上半年營業收入將下降50%以上。

        這次疫情讓言幾又身處危機之中,經營困難的店面臨裁撤人員、壓縮成本的現實考量,有些業績不佳的門店不得不選擇關店。

        除去疫情影響,缺少護城河及核心競爭壁壘,才是言幾又的主要短板。

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        在創立言幾又之前,但捷一直在經營實體書店。

        2013年遇到了實體書店“關店潮”。而此時的誠品書店正處于風生水起時,商業模式被很多人拿來解析,但捷是其中一位。

        他在后來接受媒體采訪時不曾避諱的坦言 ,言幾又在學習誠品的模式,也在不斷創新。

        回到言幾又品牌創立的2013年,但捷在誠品商業模式的基礎上尋找資本,開始了迅速擴店之路。

        2014年獲得飛馬基金百萬元的天使輪投資;

        2015年4月4日,獲得2600萬元A輪投資,投資方為星瀚資本、英誼資本、京東數科;

        2017年3月1日,獲得建發集團、盛世投資的B輪1.2億人人民幣投資;

        2018年12月14日,獲得頭頭是道投資基金、洪泰基金的億元以上B+輪融資。

        新派的生活方式書店以咖啡+生活方式+第三空間+書店的概念再次復活,成為年輕人必“打卡”的地方之一。

        “我們從創立這個品牌之初,就將它定義為一個文化綜合體,就是復合型的書店。除了圖書是我們核心的經營產品,我們還會融入更多與文化、設計、創意,或者與生活方式相關的產品品牌,這是在最早的時候就定下來的。”但捷說。

        “看得見”的言幾又有書店、咖啡餐飲、文創、藝術品展示買賣、時尚場館活動體驗等,“看不見”的言幾又是一種連接,線下空間與人的連接,人與人在線下的連接。

        在初創時,這種讓人耳目一新的方式,的確吸引了很多年輕人打卡。但在后期持續的經營中,其變化和靈活性不足,不能滿足消費者新的消費需求,又讓更多的年輕人離他而去。

        但捷一直從結束今日閱讀到創立言幾又,從始至終都在強調做地標文化品牌,斥巨資在門店的設計、裝修上面,卻鮮見它有自己的文創產品。店內陳列的文創產品基本為臺灣、日本等的產品。

        從長期發展和運營的角度來看,言幾又要解決自己的短板,一方面,靠環境和設計吸引消費者進店;另一方面,還需要建立自己的核心競爭壁壘,構筑好自己的護城河,把內容、產品和服務核心要素做好。

        退一萬步說,就算有一顆滿腹情懷的創業初心,可經營企業若不盈利,又何談長久發展?

        也許,臺灣誠品書店創始人吳清友在回復“誠品為了賺錢變得商業化”的質疑時所說的一句話很有借鑒意義。

        他說,“沒有商業,誠品不能活;沒有文化,誠品不想活。”

        1989年,誠品在南墩開業,即使曾經那個圖書消費旺盛且沒有電商競爭的時代,自開店后也持續虧損15年。

        期間,吳清友一直用其他業務在補貼書店運營。其后,在逐步的摸索轉變中,誠品書店菜開始有了新的起色。

        時至今日,誠品仍是當地的文化地標。

        當然,無論是言幾又還是誠品在2020年都關了一些門店。但這并不意味著復合式書店的模式不成功。“靠賣書盈利”的西西弗也許可以成為一個參考。

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