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      二十年生鮮超市操盤手的下沉打法

        下沉市場是否要做生鮮?下沉市場如何做好生鮮?下沉市場是否要踩線上的坑?下沉市場有沒有未來?

        在2020年(第三屆)中國生鮮零售大會上,《商業觀察家》重點邀請安德利超市副總裁王琦做了“下沉市場生鮮超市打法”的分享。

        王琦此前在日本工作、生活了16年。在便利店、大賣場、社區超市、標超等,他一直做生鮮;貒,王琦先后就職生鮮傳奇、蘇寧小店,負責的也是社區生鮮和線上菜場。

        100多天前,王琦加盟扎根三四線縣域零售上市公司安徽安德利百貨。王琦上任之前,安德利超市生鮮日銷是70多萬元,此后從6月17日開始,安德利的生鮮日銷額一直攀升,到9月23日生鮮可以做到230多萬元。安德利整個生鮮銷售占比,從28%做到了45%左右。7到8月,安德利生鮮銷售同比增幅45.3%,生鮮毛利增長80.4%。其中,8月和6月相比,生鮮銷售同比增幅28.3%,生鮮毛利同比提升105.4%。

        從日本到國內,從社區生鮮線下店到線上菜場到下沉市場的生鮮超市,王琦20分鐘的主題分享,可以說是其20年生鮮零售實操經驗的沉淀、濃縮。其用1個月的時間構思,20個小時的材料準備,端上了生鮮實戰的干貨。

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        下沉市場

        我在百度里面也查了一下什么是“下沉市場”——是指三線以下城市,縣、鄉鎮與農村地區的市場,范圍大而分散,且服務成本更高,是下沉市場的基本特征。

        這和我們企業很像。

        其實,下沉市場做生鮮很難。為什么?

        我加入安德利只有短短100多天。安德利是一家很小的企業,主要在三四線城市。

        加入之前也很困惑:到底下沉市場怎么做生鮮?

        因為第一、下沉市場的消費能力相對很低,客單價很低,比一、二線城市低15%-20%。

        第二、客群結構上,下沉市場注重品質的年輕消費者的流失,導致顧客更關注價格。

        第三、人口密度方面。下沉市場小區、社區少,密度低。小區人口基數少。比如,上海密度就很大,而在安徽巢湖那邊,基本上看不到三層以上的房子的。

        第四是競爭環境。下沉市場競爭無序,低價、同質、不規范。當然,安德利是上市企業,要規范。

        還有購物環境和購物習慣上,下沉市場老百姓更習慣于去菜場,去和小商販購買。

        最后是當地的商品。安徽是一個農業大省,消費者本身很多也是種植大戶,沒有必要在超市購買。

        到底下沉市場能不能做生鮮?最終是要顧客來說話。

        今年1-8月份,安德利超市銷售可比同比23.7%提升,毛利55.3%增幅。其中,7-8月生鮮銷售同比增幅45.3%,生鮮毛利增長80.4%。

        其中,8月和6月相比,生鮮銷售同比增幅28.3%,生鮮毛利同比提升105.4%。

        生鮮“打法”

        具體我們是怎么做的?也就是說,下沉市場如何做好生鮮?

        主要是五個維度,我稱之為線下零售的底力。“底力”是一個日語,就是底層實力。

        首先,場。

        我們是深耕區域,多種業態經營。

        安德利是1984年成立,2002年改制為民營企業,2016年在A股上市。安德利的超市公司,2019年銷售額10.4億元,今年預估有13億元左右銷售。

        安德利主要是圍繞安徽的巢湖地區布局,主要在六個區域——廬江、巢湖、和縣、無為、當涂、含山,其實都是巢湖下面的縣市。所以安德利就是在整個巢湖做,走的也是一個城市模型。

        同時我們有多種業態——社區店、生鮮店,還有大型商超。

        安德利百貨有商超、百貨、家電、購物中心。我們的超市有購物中心店,有比較時尚的店,還有和政府合作的惠民菜市場,還有有點鄉村氣息的門店。

        超市業態,我們有縣城店41家,有鄉鎮店20家。其中鄉鎮店占到32.7%。門店類型有社區店,有標超,還有綜合商超。經營面積有300平米以下,300-1000平米,還有1000平米以上的。至9月底,安德利在巢湖周邊六個區域突破61家門店。

        第二是我們的供應鏈——“四化”(基地化、品牌化、當地化、便捷化)之路。

        我們的供應鏈,蔬菜品類目前做到30%左右的基地采購。不是太多。但并不一定是基地直采就最好。優勢就大。

        我們重點是結合基地直采和市場采購。一個是比價,一個是比品質,哪品更好,我們就會選哪品。是按照性價比測算在何處采購。其次是重點商品做到年度合作協議。然后是自有品牌。我司標準種植,提供原材料,定制化自有品牌。

        在直采中,水果品類直采比例比較高一點。因為國內水果的標準化非常高。水果方面除了基地化,我們還要做品牌化、當地化和便捷化。

        重點講一下“造節”。

        安德利在每周三這天做了一個節。銷售上,之前我們差不多生鮮是賣70多萬元,然后從6月17日開始,是一直攀升。到9月份,開學了,開學之后我們正式迎來了生鮮的春天,老百姓終于回歸正常生活了,這樣一下子提升到192萬元。

        剛才我看了一下數據,今天(9月23日)我們生鮮可以做到230多萬元。

        整個生鮮銷售占比,從28%做到了后面的45%左右。整體的銷售,從220萬元提升到9月份的450萬元。今天(9月23日)可以做到500萬元。

        大家可能會說:你這是做促銷。但可以看到,我們的綜合毛利可以做到18個點。這是生鮮的綜合毛利。其他的品類還要更高一點。

        具體怎么做的?很榮幸,董事長讓我負責營運、采購和企劃。

        圖右“周三經營寶典”,是每周五晚上要發給門店的,這是兩頁紙。你在門店做的所有事情,都可以實現。這上面有一個門店銷售目標,比如這個店要做3萬,下面自動把銷售數量、銷售金額匹配了。

        還有一個周三的檢查表,周六做什么,周日做什么,相當于一個檢查表。

        這個動作我連續做了13次,即每周五會把周三的情況進行一個復盤,花兩個小時的時間,開線上的店長電話會。最近改為直播的方式,每周兩小時,進行全面地復盤。

        為什么可以做好生鮮?概括來說,是14個詞——價格臨界點、絕對低價、綜合毛利、表演便宜、單品突破、60%原則、應季BC、三八原則、磁石賣場、吸睛商品、痞一點、彈性訂貨、你買不買、PDCA。有些詞是我造的。

        價格臨界點:大家都聽過,什么意思呢?即當你的價格達到一定的臨界點的時候,你的銷售就是五倍、十倍的提升。

        比如賣黃瓜,賣價是2.1元,進價是1.92元。你從2.18元做到2.1元倍增,如果做到1.98元,你的銷售就可以翻五倍、十倍。1.98元就是黃瓜在這個時間節點上的價格臨界點。

        每周三所有的價格我自己定。比如我們一個山芋,從平時的兩三噸,用兩次的時間做到50噸。應該有20多倍的提升。這就是一個價格臨界點。

        為這個事情我和采購吵了一個小時。但你做到了,顧客就會感動、驚訝,同行就會驚怕。這個價格臨界點需要十年、二十年的時間不斷摸索才找到。

        什么是60%原則?

        海報商品基本上只關注19個品。

        應季BC:我做海報很少選擇敏感商品,基本都選一些應季的BC。比如我們做洋蔥,從一天一噸,到現在可以賣到20噸。很多人跟我抱怨,家里都是洋蔥。

        大家講運營非常少,其實真正門店的陳列,你的衛生,你員工的狀態,你的服務,你的品質,這個如果做不好,你的供應鏈再好也不行。

        什么是“三八原則”?今天如果賣100件,你至少陳列38件,這樣可以有大量的時間節約出來做其他的事情,可以和顧客交流,可以把賣場進行更好的打理。

        “吸睛商品”:即你如何吸引眼球,可以讓顧客心甘情愿地圍繞賣場找到喜歡的商品,把你的賣場轉遍。

        什么是“痞一點”:周三我們銷售不錯,但是我不喜歡這個周三把賣場搞的太漂亮,搞得太漂亮只能說顧客不買。把賣場更多的進行陳列,把這天不需要的,動銷比較慢的商品先不要賣了。想打造一個菜市場的感覺,我說哪一天你說我們員工、顧客吵起來了,打起來了,為了搶貨,那我太高興了。因為顧客真的是從內心中認可你。

        除了做銷售之外,銷售只是暫時的,要長久地提升員工的能力才是最重要的。

        我是“三個一百”:百日打造、百張標準、百日會戰。

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