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      麥當勞現象揭秘:1.5億會員 3500家店 大象也能起舞

        去年,我參加過一場麥當勞中國的年會。那一次和我一起分享的一個小伙子的一件事情,讓我直到今天,都沒有忘記。

        這個小伙子紋了一身的紋身,脖子上還紋了一個麥當勞的logo,是四川雅安人,唱起B-box非?。他說“小時候要吃麥當勞是非常難的,要從雅安縣城到省城成都才能吃到,一年都不一定能吃到一次,所以他把這個logo紋到了脖子上。

        當年收集時尚雜志在里面尋找潮的感覺,他做現在這個潮牌的初心就是熱愛,以及潮牌并不一定需要很貴。”

        這件事情里,其實有很多令我震撼的點。

        其一雖然我一直感嘆時代的變化,但小時候的上海,和現在比雖然翻天覆地,但要是和雅安縣城對比,那種沖擊一定弱了很多。

        其二,今天你再喜歡蘋果和特斯拉,你會把他紋在身上嗎?其三,幾十年上百年過去了,有的品牌,他依然還在,這是為什么?

        這幾年,我記錄和服務了很多個餐飲品牌的崛起。他們中有人短短幾年里,干到了幾千家店。他們有人成為了隱形冠軍,風光無限。但他們的創始人都不可避免得提到了一個公司,就是麥當勞。

        中國本土餐飲行業,有一個特性,就是幾年一輪,甚至一年一輪,一個潮流,一股風,呼啦啦就過去了。很難做大,更難做久。

        所以這個行業,成就一個人的財富,還是比較容易的。但是要說基業長青,目前掰著手指頭,我覺得只有幾十家。

        在我小時候,麥當勞是國際巨頭,等我快到中年了,他還是。在《大象也能起舞》一書里,郭士納給出了IBM式的答案。而我想探尋麥當勞中國自己的答案。

        我將麥當勞表面上沒有那么出風頭,實際上生意越來越火,店越來越多。稱之為“麥當勞現象”。

        上周,我采訪了麥當勞中國的CEO張家茵女士和CFO黃鴻飛先生,本文將數萬字的對話進行了重新的梳理,我發現了四個核心的點,下文將一一與大家分享。

        其一,超值戰略。其二,供應鏈能力 。其三,數字化戰略。其四,一套支撐長期主義的體系和隊伍。

        如今,麥當勞中國一共有3500多家門店,光新注冊會員總量就已經有1.5億人,每年有十億人次進入全中國各地的麥當勞門店就餐。

        而近年在餐飲競爭愈發激烈的情況下,不止沒有減速,還在以更快地速度擴張和發展。按照計劃,擴張速度將從每年250家,提高到400多家。

        早在2007年就推出了6元起超值早餐系列。

        30%總銷量來自外賣,而外賣場景里選擇多人吃的占多數。

        65%的門店擁有性價比超高的甜品站。

        30歲以上用戶依然是核心用戶群。

        多年來,麥當勞中國價格漲幅始終低于通脹。

        這些數字,單一出現的時候,或許不覺得什么。但當他組合在一起的時候,你會發現:原來如此。

        再來看《2019年國民經濟和社會發展統計公報》中的數據。

        下圖是公報中的“2015-2019年全國居民人均可支配收入及其增長速度”,雖然連年增長,但是到2019年底人均也不過是30733元。月均2500出頭一點點。

        我們將全年全國居民人均可支配收入分成五組。

        低收入組人均可支配收入5958元;

        中等偏下收入組人均可支配收入13843元;

        中等收入組人均可支配收入22495元;

        中等偏上收入組人均可支配收入34547元;

        高收入組人均可支配收入64934元。

        當我們去分析三十歲以上消費者的核心訴求的時候,第一他考慮安全,第二他考慮好吃,第三他考慮性價比。這個邏輯,你放到幾乎所有日常餐飲里,都是適用的。(宴請類的不予考慮)

        再次注意,如果我們理解為事情的奧義是便宜,那又偏了。

        奧義是“超值”,超值和“便宜”不是一件事。

        比如說,你絕對可以找到比麥當勞更便宜的薯條和雞翅。但是他的品質可能有很大的縮水。超值等于品質大于你付出的實際價格,且本身價格也不高。

        近幾年,麥當勞餐廳主推的“隨心配1+1=12紅白區各選1款產品,統統只要12元。搭配組合除固定經典美味外,還會限時上新,吸引了大量的消費者。

        而自疫情以來,更多的消費者對價格更敏感了。麥當勞推出了0元產品,每周四天會員日、連續28天88會員節、28天早餐月等一系列組合拳。

        一開始我也只是理解為一種促銷,但后來我發現事情并沒有那么簡單,如果一個這么大企業的CEO和CFO反復和你說這個話題,那一定藏著玄機,哪怕表面上看很簡單。

        因為,不是所有人可以做到低價+品質,對于大多數企業來說,要保證品質的話,你可以低價一時,但你絕不可能低價一世。但是麥當勞做到了。為什么?

        因為要做到長期的超值,依靠的是巨大的規模和供應鏈能力。

        首先,巨大的規模。規模經濟很早就告訴我們,規模越大,成本越低。這事,初中生都知道。

        比如雙層吉士漢堡,其實成本很高,但是麥當勞在2019一季度推出超值平臺“隨心配1+1=12元”的時候,還是決定包含這一受消費者喜愛的產品。但正因為雙吉很受歡迎,且在“隨心配”中價格超值,到年底麥當勞發現采購總量增加了20%,通過規;,控制了牛肉的食材的成本。

        又比如人家3500多家店,假設一家店一天平均消耗500個土豆(送到店里是半成品薯條了),就是180萬個土豆。

        對,你沒有看錯。我還特地數了兩遍。一個月就是5400萬個土豆。一年就是6億4800萬個土豆。

        此處出現了bug。那就是初中生的知識是有盲區的:確實規模越大,成本越低。但是如果規模大太多,未必成本更低。

        因為可能沒有足夠的貨源,以及足夠品質的貨源。所以為什么大型連鎖咖啡店,永遠不可能大規模用最最精品的豆子,就是因為你絕不可能找到和烘焙出每日百萬杯計的咖啡豆。

        故而,這里要解決上述的問題,就是要深度參與供應鏈,與其說是鏈條,不如說是形成供應網。

        我們還是再說土豆。

        CEO張家茵女士告訴我:“麥當勞確定要進入中國市場時,其全球供應商辛普勞(Simplot)早在1985年,提前了5年,進入中國,在內蒙地區開始種植土豆,經歷了漫長的土豆品種培育和種植過程,終于種出了符合麥當勞要求的土豆品種。”

        這還沒有完。如果麥當勞的食材能說話,我覺得他們可能會說“我這一生都被安排得明明白”

        當總量變成幾億的時候,每一個最小單位上省一分錢,就是幾百萬,一毛錢就是幾千萬。

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